La crise, accélérateur du changement

Ces deux dernières années, les OLS ont fait face à de nombreux défis d’adaptation pour poursuivre leurs missions, dans un contexte contraint de crise sanitaire, mais aussi de changements structurels à conduire.

Le bouleversement des modalités de travail et la mobilisation des équipes ont été au cœur des préoccupations des ressources humaines et des directions opérationnelles, le plus souvent dans l’incertitude et l’urgence.

Alors que l’on évoque un retour à la « normale », les entreprises et leurs collaborateurs ont bien conscientisé, que la situation ne serait pas celle de l’avant-crise.

Spontanément, chacun pense pérennisation des changements technologiques et organisationnels générés ou accélérés par la crise sanitaire, dont le télétravail.

Mais, comme le confirment diverses études et enquêtes, ces évolutions ne sont que les prémices des nouvelles aspirations développées par les collaborateurs, qui questionnent le sens au travail et la qualité de vie.

Les nouvelles aspirations des salariés

Si la rémunération reste le premier critère mis en avant par les salariés, ils expriment d’autres attentes concrètes vis-à-vis des employeurs.

Ils aspirent à des conditions de travail favorisant leur bien-être et sont attentifs à leur équilibre vie personnelle/vie professionnelle. Localisation, trajets, environnement matériel et relationnel, flexibilité dans l’organisation, sont des préoccupations décisives. Ils ont envie de travailler différemment.

Ils veulent maintenir et développer leurs compétences techniques et comportementales et sont demandeurs de formations. Ils attendent une valorisation de leurs compétences pour renforcer leur employabilité. Ils n’hésitent plus à faire part de leurs envies d’évolution sur leur poste, ou vers d’autres métiers, dans leur entreprise ou dans des projets de reconversion.

Ils souhaitent conserver l’autonomie acquise pendant la crise sanitaire, s’inscrivant dans un management moins directif et plus responsabilisant. Ils attendent de leurs managers une évolution dans leurs pratiques, pour accompagner, faciliter et prendre soin.

Ils ont besoin de se retrouver dans les valeurs portées par l’entreprise, en accord avec les valeurs environnementales, sociétales et éthiques auxquelles ils sont attachés. Ils souhaitent contribuer aux orientations de l’entreprise et pouvoir interagir avec leur organisation.

Le double enjeu du recrutement et de la fidélisation des collaborateurs

Ce changement profond du rapport au travail des salariés a un impact direct sur les ressources humaines des entreprises.

En effet, alors que le nombre d’offres d’emploi qui avait diminué pendant les périodes de confinement est reparti à la hausse, les difficultés générales de recrutement se sont amplifiées. Le marché est tendu pour les métiers qualifiés, confronté à une pénurie des talents. Les métiers à contraintes physiques ou horaires n’attirent plus.

Les OLS n’y échappent pas. Les métiers de la maîtrise d’ouvrage et de la gestion de proximité sont concernés, mais aussi ceux des services supports, notamment la comptabilité et les marchés.

Les candidats sont moins nombreux et souvent en décalage avec les compétences attendues. Lors des entretiens, ils n’hésitent plus à faire part de leurs attentes et refusent les postes s’ils n’y trouvent pas leur compte.

On constate par ailleurs une augmentation des départs chez les collaborateurs en place, jeunes ou plus anciens, et les OLS sont confrontés à des problématiques de turn-over. Les raisons sont diverses, mais partagent souvent un souhait de changement ou d’évolution qui n’a pas trouvé de réponse dans l’entreprise, avec le sentiment parfois de ne pas avoir été entendu et d’inertie de la structure. Les temporalités du salarié et de l’organisation ne sont plus en phase.

Dans le contexte actuel, la fidélisation des collaborateurs devient aussi un enjeu pour les OLS. En cas de départ, le risque de poste vacant et de perte de compétences est accru. L’insatisfaction des collaborateurs entraine un manque d’implication et de productivité préjudiciable.

Quelles réponses pour les OLS ?

Les OLS sont au cœur des changements sociétaux, et ont pour beaucoup anticipé avant la crise ces évolutions, à travers des projets de RSE, QVT et d’accords sur le temps de travail.

En réponse aux enjeux actuels autour de l’intégration et la motivation des collaborateurs, il semble pertinent d’initier ou de redynamiser ces projets, et d’engager de nouvelles réflexions autour des valeurs qui feront la marque employeur et nourriront le sentiment d’appartenance, des modes de relation et de la préservation du collectif de travail, des transformations pour rendre l’organisation fluide et agile.

Ces thèmes ne sont plus à aborder comme des sujets d’amélioration, mais comme essentiels. La participation des salariés reste clé, mais là aussi on doit en repenser les modalités.

Ce niveau de réponse n’est toutefois pas suffisant. L’adhésion intellectuelle aux ambitions collectives ne suffit plus, les salariés ont besoin de les « vivre » dans leur poste au quotidien de manière concrète. 

Le concept d’expérience collaborateur, construit en référence à celui d’expérience client ou utilisateur, émerge. Cela exige de l’entreprise d’être connectée aux réalités individuelles de ses collaborateurs. Les managers seront sollicités de manière plus exigeante sur les questions pratiques d’environnement matériel et d’organisation du travail, mais aussi de cohérence avec les valeurs affichées et de qualité des relations.

Après une période où les directions des ressources humaines ont été absorbées par les urgences et la gestion opérationnelle du personnel, les sujets de développement RH qui ont pu apparaitre comme secondaires pendant la crise sanitaire, deviennent prioritaires.

Face au tournant sociétal qui vient bousculer les entreprises, les OLS ont des atouts certains. L’humain est dans l’ADN de leurs valeurs et de leurs missions. Ils savent faire preuve d’innovation et d’évolution.

Article publié le 01/07/2022

Les « soft-skills », ou « compétences douces », sont « les attributs personnels qui permettent à quelqu’un d’interagir efficacement et harmonieusement avec les autres » selon le dictionnaire d’Oxford. Elles sont essentielles dans la plupart des métiers du logement social. Cela n’est pas évident pour vous ? Démonstration en 4 points.

1) Le logement, un besoin fondamental

Le logement – faut-il le rappeler – est, comme la nourriture et les relations humaines, une nécessité pour l’intégrité physique et psychique des personnes. Tout ce qui tourne autour de la question du logement est donc éminemment chargé d’affects, d’émotions, d’enjeux de territoires, au sens animal du terme.

Or, dans le logement social, la majorité des métiers de la proximité sont des métiers de relation. Gardiens, responsables de site, chargés de clientèle, conseillers sociaux, agents d’accueil, techniciens états des lieux, directeurs d’agence sont quotidiennement au contact des « clients » locataires, de leurs représentants, des demandeurs de logement, mais aussi des élus locaux que la question du logement préoccupe. Ils sont les ambassadeurs de l’organisme, sa première vitrine, la clé de son image et de sa qualité de service dans le regard de ses clients.

2) Des relations-clients « longue-durée »

Les clients, dans le logement social, ce sont les locataires : les OLS entretiennent avec eux des relations de longue durée, souvent « captives », dans lesquelles toute maladresse peut potentiellement engendrer des conséquences en cascade.

La qualité de service d’un OLS dépend essentiellement de la qualité des relations internes entre les services, entre les collaborateurs. La capacité à coopérer, à travailler en équipe, à s’écouter mutuellement, à se transmettre les informations pertinentes, à s’entraider, à résoudre des problèmes complexes, le sens du service mais aussi celui du discernement pour distinguer l’urgent de l’important… sont quelques-unes des compétences-clé dans l’activité de bailleur social au quotidien.

Bien sûr, la qualité de l’architecture, l’entretien du patrimoine et des équipements, les procédures internes, la connaissance et l’application intelligente de la réglementation, sont décisifs. Mais il ne faut pas oublier que le « terrain » d’un bailleur social est un milieu habité, et que même le plus sophistiqué des concepts architecturaux ne peut éviter à une résidence de « partir en vrille » si elle est mal gérée ou simplement laissée à l’abandon.

3) Des situations humaines sensibles

Les bailleurs sociaux accueillent dans leurs ensembles immobiliers des populations plus fragiles que la moyenne, aussi souvent plus mélangées, et doivent déployer des trésors de patience et d’ingéniosité pour que tout ce petit monde vive ensemble aussi bien que possible, même – et surtout – en temps de pandémie.

L’ouverture à d’autres cultures, la capacité à représenter une autorité – celle du bailleur – tout en restant ouvert et disponible dans la relation, la souplesse de la posture lorsque la situation requiert une médiation, sont autant de compétences que les personnels mettent en œuvre quotidiennement.

4) Le poids de la crise sanitaire

Avec la crise sanitaire, le logement est passé du rang de lieu personnel à celui de refuge, dans le meilleur des cas, ou à celui de prison lorsqu’il n’est pas suffisamment adapté pour accueillir en permanence toute la famille.

De nouveaux usages - et donc de nouveaux besoins en termes d’espaces – sont apparus avec le développement du télétravail. Cette situation a exacerbé les attentes de chacun en matière de confort, de sécurité et de bien-être en général dans son logement. Pour les personnels des organismes, cela suppose une délicate gymnastique qui consiste à savoir accueillir ces attentes sans avoir nécessairement les moyens de les combler, au moins dans l’immédiat.

Après cette crise sanitaire arrive une crise économique qui en est la conséquence. Les relations avec les habitants bien souvent se durcissent. Les salariés des bailleurs sociaux, comme ceux des établissements médico-psychologiques, sont confrontés à des détresses qui virent de plus en plus facilement à la violence et à l’agressivité.

Savoir comment se prémunir, adopter le comportement qui va favoriser une évolution positive de la situation, gérer son stress, s’organiser pour faire face collectivement sont autant de nécessités qui requièrent des compétences tout à fait particulières, portant simultanément sur le savoir, le savoir-faire et le savoir-être.

Des compétences qui s’acquièrent et se perfectionnent par l‘expérience, mais aussi en formation

Pour toutes ces raisons, les « softs skills »individuelles et collectives sont essentielles dans les OLS. Les reconnaître, les cultiver, donner aux salariés les moyens de les développer son des enjeux importants, d’autant plus que de nombreux bailleurs rencontrent aujourd’hui des difficultés croissantes à recruter et à fidéliser leurs salariés.

Management d’équipes ou de projets, communication au quotidien, gestion des priorités, prévention des conflits et de l’agressivité, relation-client, analyse de pratiques, co-développement : le marché de la formation et de l’accompagnement regorge d’offres plus ou moins originales, prometteuses, alléchantes.

Pour les responsables RH, il s’agit de les étudier avec circonspection et de faire preuve de discernement. Pas si simple de proposer à leurs équipes des approches véritablement aidantes, efficientes et applicables dans leur pratique professionnelle au quotidien !

C’est pourtant l’une des manières de mieux cerner, reconnaître et développer ces compétences spécifiques et – redisons-le – essentielles, peu valorisées en regard des compétences techniques ou juridiques, qui ont encore trop souvent tendance à se tailler la part du lion dans les plans de formation.

Bonne nouvelle : elles s’enseignent, se développent, se perfectionnent à l’AFPOLS depuis plusieurs années, grâce à un réseau de formateurs chevronnés, rompus à l’accompagnement des personnes et des équipes… et qui connaissent parfaitement l’environnement HLM et ses enjeux.

Article publié le 20/07/2022

L’inflation et la flambée des coûts de l’énergie ont un impact considérable sur le paiement des loyers dans le secteur du logement social, qui concentre les ménages à revenus modestes, souvent tributaires d’un seul revenu, donc économiquement plus fragiles. Les équipes en charge de la prévention et du traitement de l’impayé, dans les OLS, sont sous pression. La méthode OSER est l’une des clés que propose l’AFPOLS pour leur venir en soutien.

En décembre 2022, l’Union sociale pour l’habitat rendait publics les résultats d’une enquête Flash menée auprès des organismes Hlm : deux tiers des répondants enregistraient une « augmentation du nombre de ménages en difficulté financière ». La même proportion déclarait avoir « perçu des signaux alertant sur des difficultés financières ». Près de la moitié des organismes Hlm enregistraient déjà une hausse de plus de 10 % du nombre de ménages en retard de paiement de loyer de plus de trois mois par rapport au 31 décembre 2021, date de la précédente mesure.
Une vigilance accrue est donc de mise partout dans le monde Hlm sur la question de l’impayé de loyer. Des mesures trimestrielles ont été mises en place par l’USH.

De nouvelles aspirations

Dans le même temps, la crise sanitaire, le télétravail, les nouveaux modes de travail hybrides, l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, l’exode des citadines et des citadins, ont fait évoluer les attentes des salariés vis-à-vis du travail. Le turn-over, particulièrement dans les services sociaux et contentieux, a augmenté. Les recrutements sont difficiles. Pour celles et ceux qui restent, la motivation au quotidien est plus délicate à maintenir que jamais, au moment où les besoins se font plus pressants.

Les équipes en charge de la prévention et du traitement de l’impayé, qui tiennent à la base des rôles psychiquement fatigants, ont un besoin accru de (re)trouver du sens à leur travail, de la motivation, de l’appui, de trouver en somme un « second souffle » pour faire face à l’augmentation des difficultés des ménages qu’elles accompagnent. Comme l’indique Laurence TREHIOU dans un article posté sur ce blog, "ils ont besoin de se retrouver dans les valeurs portées par l’entreprise", en accord avec les valeurs environnementales, sociétales et éthiques auxquelles ils sont attachés. Comment résoudre cette délicate équation ?

La formation : un moyen pour rebooster les pratiques, les équipes… et le taux de recouvrement

Une possibilité est de proposer aux équipes, en intra entreprise, une démarche de formation permettant d’améliorer leur approche des locataires en impayé, de modifier subtilement la manière d’entrer en relation avec eux, afin de les inciter à remettre le paiement du loyer au cœur de leurs priorités.

Ceci à condition que l’approche proposée soit réellement un appui professionnel solide, éprouvé, leur permettant de revisiter et revivifier leurs pratiques de prise de contact et d’accompagnement des locataires en impayé. En renforçant leur palette d’outils, en développant leur expertise relationnelle, c’est toute la chaîne de prévention et de traitement de l’impayé qui est boostée, car il s’agit de travailler dans une perspective de qualité de service et de respect des personnes, en même temps que dans un objectif clair de recouvrement des loyers, afin de restaurer et pérenniser une relation contractuelle de confiance mutuelle avec les locataires.

Une approche de la relation d’aide importée des Etats-Unis

L’approche OSER (pour Orienté Solution pour l’Entretien de Recouvrement) est une manière nouvelle de dialoguer et d'accompagner le locataire en impayé, en se concentrant sur la solution et non sur le problème.

D'une manière générale, l’approche « orientée solution » (ou « solution focus practice » en anglais) est une approche novatrice développée à la fin des années 70 aux Etats-Unis dans le domaine thérapeutique. Elle part du postulat que l'analyse des causes, dont tout notre vocabulaire et notre phraséologie habituels sont imprégnés, n'est pas nécessairement le seul chemin qui mène à la résolution d'un problème. Elle mise sur les ressources, les compétences de la personne en demande d'aide, qui est considérée comme la seule véritable actrice de son histoire. Le principe d’écoute active « orienté solution » permet de se concentrer sur l’issue souhaitée, identifiant les ressources nécessaires ainsi que les possibilités afin d’atteindre le but recherché. La recherche des qualités et des compétences à disposition permet de réaliser des propositions et d’avancer par phase.

La méthode OSER est proposée et portée, à l’Afpols, par Christophe PERROT, et aujourd’hui diffusée via un dispositif de formation 100% digital. Elle se révèle parfaitement adaptée aux collaborateurs du secteur du logement social en situation d'accueil et d'orientation des locataires, en particulier ceux en charge du traitement social de l'impayé.

En revisitant sa manière d'aborder, d'accueillir, de questionner, d'accompagner ses interlocuteurs à la lumière de l’approche orientée solution, chacun est amené à renouveler profondément sa posture, à modifier sa manière de parler (et d'écrire) et à développer une éthique de la relation, fondée sur une vision partenariale des relations et la recherche commune de solutions. Elle participe, en cela, au maintien de la cohésion sociale, ni plus ni moins.

Alors pour en savoir plus, contactez l’Afpols !

Article publié le 04/09/2023